La IAB Spain (Interactive Advertising Bureau) acaba de presentar su informe semestral sobre la  inversión de publicidad en medios interactivos durante el primer semestre de 2010.

El dato importante es que la publicidad en Internet vuelve coger fuerza tras la ralentización que hubo durante el primer semestre de 2009, con una inversión declarada de 377 millones de euros, un 20 por ciento más que en el mismo periodo del año anterior.

Esta inversión supone que los medios interactivos son el tercer soporte de publicidad en España, además de ser donde más ha crecido la inversión publicitaria, seguidos por la televisión (7,4 por ciento), mientras que en prensa y revistas ha caído (2,4 y 6,5 por ciento, respectivamente).

A reseñar dos conclusiones del informe de la IAB:

• recuperación del ritmo de crecimiento de la publicidad display (un 28 por ciento más que el S1 del pasado año)
• estancamiento en la inversión de publicidad en móviles (sólo crece un 1,3 por ciento, con una aún muy limitada inversión de 1,54 millones de euros)

Buena parte de los grandes grupos editoriales de prensa y revistas han tenido un origen similar, un fundador que con un gran talento creativo, espíritu innovador y visión periodística tuvo la habilidad de ir creando de forma paulatina lo que finalmente se convirtió en una gran grupo de medios.

Pero ahora el modelo periodístico tradicional se ha quebrado y toca adaptarse a la nueva era digital. Ese gran grupo de prensa o revistas posiblemente tenga ahora un amplio abanico de accionistas, entre los que se encuentren grupos de inversión cuyo único objetivo es obtener la mayor rentabilidad posible.

Y quizás el fundador siga siendo uno de los máximos accionistas. Pero quien en su día puso las bases del grupo empresarial gracias espíritu innovador, hoy no tiene ninguna capacidad de entender las claves del reto digital que obliga a reconvertir la empresa. Y su única preocupación será defender la menguante rentabilidad, entendiendo que es la forma de salvar la empresa.

Esa situación es el mejor caldo de cultivo para dejarse seducir por los cantos de sirena  de financieros que venden la fórmula para  hacer la necesaria reestructuración de la empresa con el menor coste posible. Todo con el objetivo de “salvar” el resultado a corto plazo, …y, de paso, salvar sus puestos de trabajo.

Y estos ejecutivos financieros que reciben el poder para “salvar la empresa”,  aplican las “templates” tradicionales de cómo hacer reestructuraciones…Y, además,  se rodean de ejecutivos de un perfil similar para aplicar ajustes y recortes de gastos que a corto plazo “salvan” el resultado.

En esta etapa se deja de lado a los ejecutivos con más talento creativo y, posiblemente, menos sentido financiero, si no se prescinde de éllos. La “misión” de “salvar la empresa” condiciona todas las decisiones. Y la falta de criterio y el desconocimiento de las claves del negocio tiene como resultado decisiones “increíbles”.

Todo lo antes dicho es lo que sucede en la mayoría de las empresas de los sectores económicos en reconversión.

Pero en el proceso de reconversión de las empresas de medios impresos ¿quién piensa en cuál debe ser el futuro de la empresa a cinco años, o a diez años? ¿quién define la estrategia de la adaptación a la nueva era digital? ¿Los financieros que están al frente de la misma?

Los más preparados para afrontar la estrategia más adecuada en esta etapa tan crucial para la empresa, o no tienen poder de decisión en la línea ejecutiva – recuerda, es la hora de los financieros al poder-, o han sido despedidos en el proceso de reestructuración, o han abandonado la empresa pues piensan que no tiene ningún futuro sin esa adaptación que no se afronta adecuadamente…pues no es nada prioritaria…

Puede resultar increíble, pero la combinación de  los múltiples condicionantes del pasado, que no dejan avanzar hacia el futuro, y la gestión actual en la mayoría de los grupos tradicionales de medios por parte de los financieros,  hacen fácil predecir que muy pocos de ellos podrán afrontar con éxito el reto de adaptarse a la nueva era digital.

Los Medios tradicionales siguen sin entender que el modelo de negocio que les ha sustentado ya no es compatible con estos nuevos tiempos. La estructura del negocio, los costes, la organización, ya no puede ser la misma.

Pero el problema es que estos Medios, y algunos profesionales provenientes de los mismos, tratan de aplicar fórmulas similares a la hora de plantear nuevos medios informativos en Internet. Y no valen. Jarvis tiene toda la razón cuando dice que “hay que probar cosas radicalmente nuevas”.

Lo primero es volver a los origenes de los modelos de negocios informativos. A la hora de afrontar un nuevo proyecto en Internet, medio todavía en pleno formación y desarrollo, las estructuras de costes han de ser muy reducidas, y sólo podrán ir creciendo a la vez que se desarrolla y madura el negocio.

Y lo mismo sucede con los periodistas. Frente al problema para ejercer la profesión en Internet que supone la formación de equipos muy reducidos, “los periodistas debemos probar cosas radicalmente nuevas”.

Y un camino es la autogestión a la hora de desarrollar medios informativos. La herramienta blog nos permite a los periodistas lanzar nuestro propio medio informativo.

Según apunta el propio Jeff Jarvis, la agrupación y creación de una red de blogs independientes para su comercialización publicitaria es una vía factible de plantearnos una nueva forma de hacer periodismo. Y para compartir el necesario soporte técnico. Y para desarrollar estrategias conjuntas de marketing y de redes sociales. O para generar nuevas líneas de ingresos conjuntas.

Es una vía diferente a la de las Redes de Blogs en la que periodistas juniors trabajan como asalariados, en muchos casos mal pagados.

En cualquier caso, toda forma radicalmente nueva de hacer periodismo, en mi opinión, para que tenga éxito, sólo pasa por generar contenidos “de calidad”, o sea, realmente útiles para los lectores, y bien valorados por éstos.

Un reto muy emocionante para una necesaria adaptación del periodismo y los periodistas a la nueva era digital.